绩效委 人力资源部

    根据公司7月份绩效考核情况及工作安排，绩效委及人力资源部于8月中上旬分别对各中心区域经营承包实施情况进行了检查，通过座谈、交流并查阅相关资料，对各中心区域经营承包运行情况有了全面了解和掌握，各中心都能按照区域经营承包方案和绩效计划目标及考核程序层层推进、认真考核，并与工效挂钩，取得较好效果。现将检查情况报告如下：

    一、区域经营承包指标分解

   （一）果品市场经营指标分解

    果品市场经营中心依据2007年交易统计数据，结合市场实际情况，把经营区域分为经营一部、经营二部、经营三部、精品部四个部分，将中心年度经济指标进行细化分解，主要以“果品上市量、交易量、交易收入（其他收入）、费用控制、场地使用率、开发大客户数量和客户、商品统计率、投诉解决无效数量、安全卫生等”作为关键性经济指标和工作目标，编制了各部门年度/月度绩效考核表，层层负责，指标任务落实到人，绩效考核到人。

    （二）物业中心经营指标分解

    物业经营中心根据各部门工作性质、工作职责、工作标准，具体划分宾馆部、物业管理部、办公室三大经营承包区域，将中心年度经济指标进行细化分解，编制了各部门年度/月度绩效考核表。宾馆部主要考核经营收入、成本控制、客房入住周转率、投诉解决无效数量、安全卫生等关键性指标；物业管理部主要考核商务楼租赁收入、小区物业收入、商住楼转换率、投诉解决无效数量、安全卫生达标等关键性指标；办公室主要考核门头房租赁收入、水电费收支、经济合同审核签订、基础设施维护等关键性指标。

    （三）旧货市场经营指标分解

    旧货市场经营中心按照组织机构设置，把经营部、物业部作为两大经营承包模块，结合实际，将中心年度经济指标进行细化分解，编制了各部门年度/月度绩效考核表。经营部主要考核经营收入（房屋租赁收入、场地摊位收入，交易大棚收入）、利润、招商租赁率、投诉解决无效数量、安全等关键性指标；物业部主要考核水电费结余收入、基础设施维护和各项维修费用的控制及使用，安全卫生等关键性指标。

    二、考核情况

    依据公司《绩效管理手册》的有关规定，人力资源部协助各经营中心编制了三职等以上管理人员考核工作流程图，按照绩效考核程序，果品市场确定每月二日（节假日顺延）为经理层（三职等以上管理人员）绩效考核会，三至五日为员工绩效考核会；物业管理和旧货市场经营中心确定每月三日为经理层绩效考核会，四日为员工绩效考核会。从绩效委/人力资源部咨询辅导和检查的情况看，各经营中心按照区域经营承包方案和绩效计划目标及考核程序，自六月份开始已经进行了模拟考核，情况如下：

   （一）三职等以上管理人员的考核

    为使绩效考核层层推进并取得实效，各经营中心在模拟考核伊始，多次召开部门负责人和员工动员会议，及时通报经营中心和各部门经济计划分解落实情况和经营承包奖惩措施，让员工明确知道本区域的各项经济计划和重点工作任务，基本形成了人人有指标、共同承担目标任务的共识。

    从检查的情况看，各经营中心都能够按时召开各层级的绩效考核会，果品市场经营中心三职等以上管理人员绩效考核会按照两级考核的方式进行，首先由副总经理/办公室主任提交上月绩效计划追踪单和下月关键业绩指标，接受大家质询，总经理从遵守制度、敬业精神、工作协调性三个方面对副总经理/办公室主任的工作态度进行考评打分；然后各部门经理提交上月绩效计划追踪单和下月关键业绩指标，接受大家质询，副总经理对各部门经理的工作态度进行考评打分后，报总经理复核调整；最后根据绩效计划和工作目标完成情况，确定ABCD四个等级的考核成绩；物业管理和旧货市场经营中心实行总经理全面负责的考核方式进行，由部门经理提交上月绩效计划追踪单和下月关键业绩指标，接受大家质询，总经理从遵守制度、敬业精神、工作协调性三个方面对部门经理的工作态度进行考评打分，结合绩效计划和工作目标完成情况，确定ABCD四个等级的考核成绩。

   （二）员工考核

    根据集团公司《员工绩效考核实施细则》和绩效考核层层推进的要求，各经营中心自七月份起，对员工进行了绩效考核，统一按照公司提供的绩效考核格式和程序，采用100分制、两级考核的方式进行了模拟考核，首先由各部门经理根据员工上月工作情况，从“工作质量、安全与工作守则、主动性、工作能力、交流技巧、工作效能、态度、工作配合、纪律、出勤率、领导能力”十个方面进行考评打分，报间接主管（副总经理/总经理）复核调整后，确定ABCD四个等级的考核成绩。

    （三）考核结果的应用

    根据集团公司《绩效管理手册》、《薪酬管理手册》的有关规定，依据考核结果，各经营中心初步实行了工效挂钩的奖惩措施。按照经营中心考核等级和绩效奖励金额，结合各部门经理的考核成绩，对各部门进行了绩效奖励工资总额分配，各部门根据员工考评结果，对绩效奖励工资进行再分配，初步做到了奖罚分明，完成工作业绩与工资奖励挂钩。

    三、绩效考核效果

    从各经营中心六、七月份考核情况看，各经营中心通过区域经营承包和绩效考核的层层推进，取得了较好效果。

    首先，各经营中心领导非常重视绩效考核的层层推进工作，在区域经营承包模拟考核初期，多次召开专题会议和员工动员会，认真学习领会公司绩效考核的有关文件精神，统一了大家对绩效考核重要性的认识，使大家明确了绩效考核是企业战略实施的重要组成部分，是由管理型向经营型转变的重要手段和工具，此项工作的好坏直接关系到企业经济运营指标的顺利实现，关系到员工工资待遇的提升。

    第二，按照从上到下，层层负责的原则，各中心结合实际，细化分解了经济类指标，明确了各部门的关键性经济指标和工作目标，解决了各经营中心原来只考核工作目标，不注重经济指标考核的问题，使各部门经理转变了“经营类业绩指标完成好坏是总经理的事情，与自己关系不大”的思想观念，增加了各部门工作的紧迫感和危机感，把大家的工作重心转移到经营工作上来，大家围绕提高经营收入、节能降耗、提升服务质量制订了一系列制度措施，通过有效实施和绩效考核，不同程度地促进了经济效益的提高。

    第三，把招商引进大客户和客户投诉解决无效数量工作放在了重要位置。果品市场经营中心主要对产地客商、大型果品经销商进行了招商宣传，大客户和产地客商的增加，促进了市场摊位使用率和经济效益的提高；物业管理经营中心通过招商并优化客户，使商务楼转换、沿街商业房优化调整得到较大改观；旧货市场经营中心通过招商引进，经营设施出租率明显提高。

    第四，注重经营类基础资料的收集、分析、应用和考核。各中心均以表格的形式，建立了客户信息档案，特别是果品市场经营中心在修订工作职责同时，认真做好客户交易票据回收、核对，车辆、上市量、交易量统计分析等工作，并依据统计数据，合理规划经营区域，调整摊位布局，为今后实施电子结算系统打下了基础。

    第五，实行工资与考核结果挂钩的激励约束机制，在一定程度上激发了员工工作热情，调动了员工工作积极性。

    四、建议

    （一）强化培训，提高全员绩效考核意识和技能

    1.各经营中心三职等以下人员的绩效考核工作现处于初期阶段，虽然各中心通过组织学习，大家对绩效考核工作重要性有了较多认识，但大家的认识程度不一，对怎样贯彻实施好战略导向下的绩效管理考核体系还存在一些模糊，还没有从根本上形成“一级对一级负责、人人争做经纪人、岗位靠能力、工资评业绩”的思想观念，建议各中心将公司“结合经营客户实际建立信息档案”的指导意见贯彻于各项工作中，以增强各级员工对绩效考核工作认识，充分调动员工积极性、创造性，将绩效考核工作不断推向深入，推动企业逐步从经验管理向科学管理的转变，确保公司及各中心工作目标、任务的完成。

    2.通过加大对关键性经济指标的考核，各中心经营管理人员的经营意识有了很大提高，但面对日益激烈的市场竞争形势，反映出管理人员在经营创新能力、经营管理能力等方面还有待于进一步提高，需要不断加强学习，提升综合素质和驾驭市场的能力。

    （二）加大绩效管理监督检查工作力度

    经过各中心对绩效考核程序、标准要求的反复学习，多次模拟考核，以及绩效委/人力资源部咨询辅导，大家对设定关键业绩指标和绩效考核程序基本掌握并熟练操作，但在绩效考核指标的执行和监督检查力度上还需进一步加强，建议各中心要结合实际，经常不断地总结、修订完善关键业绩指标及权重，并严格按照衡量标准要求，由各层级领导做好监督检查工作，确保工作完成质量和效果的真实有效性，使绩效考核工作成为一种常态，成为促进各部门工作规范化、标准化的一项有力保证。

    （三）工效挂钩，充分发挥激励约束机制的作用

    在模拟考核中，工资与考核结果挂钩还没有完全到位，建议各中心在正式实施绩效考核中，加大对工资与效益挂钩的实施力度，依据工作完成情况和考核结果，由各层级主管从上到下做好员工工资奖金的奖惩分配工作，充分发挥激励约束机制在经营管理中的作用。

                                    2008年8月21日