（征求意见稿）
为了有效激励和提高公司各经营中心/管理部室的工作效率，确保公司战略规划及年度关键业绩指标的顺利实现。本着公平、公开、公正原则和兼顾可操作性，制定本办法。
一、实施“强制正态分布”的目的、意义
“强制正态分布”就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，修正绩效考评最终结果。“正态分布”不是目标，而是手段，是为了克服绩效考核中出现的成绩“扎堆现象”而将考核结果强制性地进行正态分布。实施“正态分布”的目的，更不是为了制造各部门之间的差距，而是注重考核实绩，发现问题解决问题。真正体现公平、公正的管理机制，从而建立正确的绩效理念。
二、绩效目标KPI和权重实施考核的原则
（一）可监督：在设计考核指标时，其数据来源尽量来自其他部门，发挥部门间的监督职能；
（二）战略目标的一致性：公司所有部门KPI都要围绕公司的整体战略，层层分解，从而确定现在和未来的整个指标一致性；
（三）可衡量性：KPI需要量化。如果没有量化就难以评估。容易产生绩效目标主观考核并非绝对准确；
（四）可信性：绩效目标KPI设定时，也要倾听员工对所负责区域（行业）的分析，与下属共同确定绩效目标。
三、关键业绩指标考核得分标准
（一）常规工作：由部门设定的绩效指标中定性指标难以量化衡量，与定量指标相比，定性指标过于模棱两可，在业绩评估时，主要取决于部门领导的个人判断，其职责范围内能按时完成或超额完成的指标。考核此类指标时原则上最高得分为2分。
（二）非常规工作：由公司确定的部门“关键业绩指标”按照其量化标准进行评估，根据评判结果，经公司CEO批准、认可或董事会、经营层办公会研究、审议通过，并超额完成的，考核此类指标时可按高分考核。
（三）KPI和权重：对绩效指标设计，应侧重“关键性业绩指标”以及应该达到的目标值，其权重原则上设置如下：
1、经济类考核指标：营业收入、利润（上交利润）为关键性业绩指标，其权重应在整个考核体系中原则上占50%以上；与收入指标有直接关联的考核项达到或超过要求时，其考核结果与收入考评情况直接挂钩，未达到要求时，按该项指标权重考核；
2、经营及管理费用、水电费净支出考核指标：各经营中心对该项指标设置权重原则上为5% ；管理部室对该项指标设置权重原则上为5-10%；
3、运营类考核指标：凡涉及对制度、方案的起草、制定、修改、完善等类型文字材料，其权重设置不超10%；
（四）年度绩效计划指标中设定可打3分的考核项
1、经济类考核指标：营业收入、利润（上交利润）、人均产值、争取国家扶持资金；
2、董事长/CEO安排的重要工作；
3、创新指标：在实施过程中，取得一定实效。如：提高经济效益、提高工作效率、改善工作环境、减少劳动强度、对客户服务提出合理化建议等方面，经相关部门总结、审议，报董事长、CEO，认可、批准，其考核权重原则上设置为15-20%，或给予一定比率奖励基金。
（五）以下关键业绩指标权重设定原则上不超5%
1、投诉解决无效数量；
2、后勤保障部检查项目未整改数；
3、现金收支差错次数；
4、劳动争议外部申诉个数；
5、突发事件处理不力；
6、督办事项不力。
四、等级划分比例及考核结果运用
按照集团公司《绩效管理手册》评分标准，实施强制分布，有利于控制公司的总体薪酬成本，实现公司的战略目标。为此，制定ABCD等级所占考核比例为：A级占10% ；B级占20-30% ；C级占50-60%；D级占10%（当月度考核结果超过所占比例时，公司将按照强制正态分布办法，依据分数高低进行重新排列、评估予以纠正）。
注：本办法自2009年1月1日起执行，原办法及相关规定同时废止。
堤口集团公司
2009年1月1日
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